回到未来 - 大胆畅想如何追赶并超越腾讯模式

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前言

其实，明天是什么样子，它就会是什么样子。
我总是喜欢幻想，无论是对过去还是对未来，对生活或是对爱情。
不过憧憬多过幻想。

一直比较关注互联网的动态，想象如果某某公司的某件产品如果是自己的，会去怎样开发和推广，什么样的策略可以用，为什么要用。因为互联网离我最近，我很容易了解不同的公司和产品。正如以前提到的，虽然这只是一个个想象中的解决方案，我却特别想实实在在解决一些问题。我想未来有一天，可以回头看这些的东西的时候，汲取年轻时刻的灵感和创意；我想让时间来证明今天的发现、观点和建议是对的还是错的，是一时的冲动还是客观的分析。不论是基于哪一点，写写，都会让我收获颇丰。

这会儿我想谈谈关于超越腾讯现有模式的而一些想法。或者说，一点未来聊天软件发展方向的探讨。我不想把自己的文章搞成学术性探究的一些东东，我整不出那么严肃的格调。所以我还是通俗一点吧。现在公布一下我的论题：论飞信如何追赶并超越腾讯模式……

最近最吸引人眼球的莫过于伊利大战蒙牛，360大战腾讯QQ了。虽然人们对卖鞋的跟卖车的怎么能掐上这个问题纷纷表示困惑，但他们确实掐上了。这就是中国特色，不像美国的企业，亚马逊就卖书，谷歌就整搜索，各行其道。中国人嘛，眼红，争斗，是正常的。

360大战QQ是最近最热的话题

3Q大战把腾讯推向了风口浪尖。中国的互联网，也在在几天里惊涛骇浪，暗流汹涌。没有人知道这场大战会让格局发生怎样的改变，虽然巨变正在悄悄发生。腾讯在这次大战中，一改以前的谦虚和谨慎，让怒火燃烧了自己，输掉了战局。客观来说，这个事本来没有谁对谁错——都是利益使然，可是当一个公司试图凌驾在于自己亲爱的用户之上德时候，形势必然直转急下。同行对于陈年往事的积怨，用户对于干涉的不满，使腾讯失掉了道德的制高点。虽然即使大战停止了，还发动盲目的粉丝寻找360的错误，但是明眼人都知道是谁输了这场战争，道德的战争。腾讯正在遭遇企业建立以来最大的一次危机。无论是谁，和用户掰，最后都将会完蛋。

在这之前，我一直深深地为腾讯良好的用户体验和持续且成功的发展模式而惊叹，我一直在想，什么时候这个庞大的帝国才会停下自己的脚步？是不是这种腾讯模式可以像一个永恒旋转的陀螺，可以一直推广下去？而现在，这场大战，让我豁然开朗，疑惑了一年多的问题终于解开。接下来我就把我的理解和建议细细道来。

第一章 腾讯模式的胜利

首先，我要引入一个观点和一种表述。

一种观点：在互联网应用方面，在功能相同或相似的情况下，用户心理上一般可以接受最好的和次好的产品，最多可以接受第三的产品。这个表述可能不太清楚，我举个例子，比如听音乐，你可能同时使用酷我和酷狗，最多再安装一个QQ音乐，作为大多数普通用户中的一个，你不可能同时安装五六个聊天软件、五六个浏览器或者五六个文字处理软件。而软件一般在功能上有同质性，所以在软件市场是，是极其容易二八定律描述的情况的，最优和次优的产品会占据此领域80%以上的市场，其他很多很多同类的产品，可能连10%的市场都难分享到。在回过头来验证一下，无论是腾讯QQ还是搜狗拼音，或是淘宝都存在这样的情况。而其他同类的服务也正是如此，第四流，第五流，第六流的产品可能连一点羹都分不到。

跳出互联网，很多行业都出现了两巨头的情况，麦当劳和肯德基，蒙牛和伊利，可口可乐和百事可乐等等，在某些领域这种两个巨头外加一个小三的情况是不是经济发展和市场竞争的必然呢？现在看来，是有一定的道理的。为什么会出现这种稳定的情况？这作为以后研究的一个命题的吧。现在我只是说这样一种结果。当然在有些市场存在群雄并起的情况，这个我不加解释，还是那句话，作为另一个命题吧。这里我只是在陈诉一种现象。

一种表述：企业势能。这里我借用郎咸平先生的观点，。什么是企业势能呢？所谓企业势能，是说企业发展到一定高度，有了一定的用户或声誉基础的情况下，顺势而下，拿下更大的份额。不过不同的企业可能运用不同的势能。可能是用户基础，也可能声誉或者其他企业可以运用的足够大的优势。使用势能，首先要创造和积累自己的势能。

在我看来，腾讯的胜利不是简单的抄袭和修改，而是一种基于优秀商业模式的胜利。那么我提到腾讯的模式到底是怎样的一种模式呢？

那就让我通过腾讯的发展来解读其模式吧：

1、向用户提供免费的、好用的产品，以此来推广品牌和巩固用户基础。需要强调的是，这个环节的产品必须是具备独特优势的，重点是壮大用户基础，积累企业势能。

在这个环节中，腾讯向广大的用户提供了更适合中国人使用习惯的QQ，不得不说，在以往的聊天软件中，腾讯QQ的用户体验是最好的。也因为腾讯免费而优质的服务，让广大的中国人得以享受稳定的即时通讯聊天，不必换来换去，也正是如此，腾讯积累了足够的用户基础，才能取得今天的独一无二的地位和成就。当一个企业拥有80%，90%甚至100%用户的时候，企业的势能是不可想象的。在今天的中国，网民最不能或缺的，就是一个QQ号，这已经成为沟通的一个不可或缺的手段。而其他的企业幡然醒悟之时，一切已经为时太晚，因为当其他企业在领域上形成势能的时候，尤其在用户转移成本较大的情况下，推出相似的产品并没有太大的吸引力。

2、企业在为广大的用户提供免费的、必要的服务以满足大多数人需求和体验的基础上，实行差异化服务。

在这么多年以来，腾讯QQ依然是免费软件阵营中的一支中坚力量。我们广大用户一直可以用到好用的QQ，在实质性的功能上，没有一个是需要花钱购买的。一般的用户都完全免费地获得和享受QQ的服务，除了一些很小面积的广告。而且，腾讯一直在改变和优化腾讯QQ，在这个过程中，普通用户的用户体验越来越好，获得了实实在在的好处和方便。在免费和优质服务的基础上，腾讯推出了分级服务，细分用户群体。现在我们看到的会员业务、各种各样的这个钻那个钻都是在免费的基础上发展而来的。这一部分追求美，追求时尚，追求更多权利的用户，为腾讯带来了稳定的每个月10块钱的收入，有钱的腾讯才能更好地成长壮大，提供更好的产品。其实分级服务是一个很基本的策略，人性中一方面渴望平等，一方面又渴望自己高人一等。用户分级和差异化服务是关怀人性的一种表现，因为只需10块钱，你就可以与众不同。

3、在积累了人气、财富和技术势能的情况下，推出其他的新产品，最好是与其基础优势产品有相关性的新产品，进行新一轮的扩张。

在有了庞大的用户基础和雄厚的资金技术的情况之下，腾讯就尝试进军其他领域，利用自己的势能进行进一步的扩张。于是今天我们看到了很多腾讯的产品。QQ空间、QQ邮箱、QQ对战、QQ影音等等等等，借助自己在及时通讯软件领域的成就和人气，一路势如破竹，遇神杀神，锐不可当。

腾讯“帝国”疯狂的扩张

扩张其实可是可以分为纵向扩张和横向扩张两种。纵向扩张体现在产品本身的进步或市场占有率的提高之上，而在技术进步本身和市场占有率达到一定程度无法高速增长时，就需要横向扩张，进军其他领域。

4、进行产品的相关度整合，通过整合加强他们之间相关性。

第三个环节中我提到了进行扩张的新产品最好是与原有的优势的产品有相关性的产品，因为具有相关性的产品可以更好地发挥企业原有的优势，更容易达到扩张的目的。就好像人一样，总想跟有钱有势的扯上点联系来证明自己天命不凡，背景硬好办事嘛。例如，相对于QQ影音而言其扩张就比QQ邮箱和QQ空间困难得多，要实实在在地靠技术的优势来实现。而QQ空间或者QQ邮箱则不是如此，只要技术上不是太差，因为能跟一键式和一号式登陆的优势扯上联系的缘故，依然会有大量的用户。正是由于空间和邮箱与原有产品的可关联程度较高（一号式登陆），所以在产品上更容易推广，而整合的意义在于通过进一步加强产品之间的关联性（一键式登陆）来增强用户体验。我们可以发现在与其他大多数的互联网产品和软件相比，QQ的整合程度是最高的。整合一方面方便了用户，另一方面可以把自己的新产品和优势产品的结合起来，或者可以更好地推介新产品。整合可以使有关联的加强关联，没有关联的创造关联。大家可以考虑一下，QQ音乐有必要登陆吗？站在软件要简洁的角度上，其实是完全没有必要的。可是为什么腾讯的QQ影音还设置了登陆的功能呢，一方面为了体现和QQ聊天的联系，另一方面，更方便创造差异化服务增加收入。要体现差异的前提是有一个账户，没账户就没办法提供差异化服务。举个例子，PPlive可以整一个会员制度，但是同样是视频播放终端的CBox就不能，因为他目前还没账户。

QQ通过很多手段来增强产品之间的关联程度，有硬性的，也有软性的。比如，我们QQ浏览器我们都不怎么用，但在QQ聊天软件的底部我们还可以看见它的按键。在聊天软件面板的各个部分都是图标式的按钮，而这些按钮，为软件之间创造了关联性。很多人都想方设法点亮图标，图标也是一种软性的关联方法。这种整合对用户也是有好处的，可以更方便和便捷地一站式解决问题。

所以整合，是实现强大软件功能，方便用户，推广新产品，构建产品平台的一种重要方法。

透过上述四个环节，我们可以来做一个小的总结：免费和好用引起量变，量变产生势能，分级服务巩固势能，势能进行扩张，整合增加优势。简而言之，腾讯模式是这样的一种模式：“版图——势能——分级——扩张——整合“。在这五个环节中，每一个环节仅仅是一种要素，版图和势能是基础，在时间上他们之间没有明显的边界。

就好像中国历朝历代开国君主，欲拿下华夏之地，首先要（版图）巩固基础，培养声望，积极拓展版图，然后一步步拿下大多数的土地；之后（势能）登基称帝，将自己的势能和威望提升到最大；在之后（分级）分封田地，加官晋爵，建立社会秩序，进一步巩固统治；最后（扩张）把其他没有拿下的华夏之地拿下，有余力的情况下平息边疆之乱，甚至开疆拓土。再最后（整合）如果可以的话，就把那些开拓的疆土纳入我朝的国土，如果有困难的话那就变成属国。那么最最最后会是怎么样呢？其实我也想知道。以史为鉴，可以知得失嘛。一般情况下是这样的：之后本朝有一半个开明君主积极开拓进取的话，会出现盛世景象，再之后就是中国传统的宿命论”月盈而亏“了，慢慢衰落，直至被取代。我在想这样悲哀的命运的形成其实是有原因的。一是自己成功之后就以为自己是老大了，一方面不鸟人民群众了，另一方面就是成功之后还惦记着自己过去创业时的办法，结果不合时宜而被淘汰。比如有的朝代就是因为违背了“乱世用法家，治世用儒家”的简单规则而淘汰了，而有的朝代正是用了这样的规则而出现了盛世，比如秦皇和汉武。又如宋，成功之后一直强干弱枝，最后积贫积弱。稳定容易让人们失去革新的动力。第二点呢就是人治。人治是个最蛋疼的地方。靠遗产继承能遇上一个鲜明的君主就好像买彩票一样。在这种情况下，个人的得失会被放大成国家的命运，以三国为例，君主谦虚了，国家就厉害一点，自大一点，国家就得受损失，曹操犯过这样的错误，刘备也犯过这样的错误，国家的沉浮其实很大程度上看君主的表现。这样的例子太多太多。换一个角度，就是没有形成一种有效的模式，一种即使君主表现有点糟糕，于国家也不会发生太大问题的模式或机制。而现在，我们这个世界所倡导的政府就是一个初见成效这样的模式，弱化人治，强化民主。有的企业可以发展几百年，这是因为其内部模式，失败，也是其内部模式的问题。好了好了，我已经走题了。或许我应该新开一章，看历史得失与公司风险战略管理。

然后说一下，刚才提出的衰落问题中，很不幸，腾讯已经有点开始不鸟人民群众了，它也有点为过去的成功而模式固守不变，而且有存在人治的嫌疑。从做出的那个艰难而蛋疼的决定我们可以小小地想象一下，这是一种情绪下做出的决定，而不像是一个公司的决定，明智的公司做出决定时应该是慎重的，尤其跟用户叫板这件事。也就是说，腾讯内部，很可能其人治的力量超过其内部控制机制。

我已经严重地偏题了。。。现在我回来。

腾讯的成功可以说是其模式的成功。中国有很多优秀的互联网企业，然而在上面的腾讯模式五个环节中，他们有的只走了一个两个环节，如酷我音乐，有的走了两三个环节，如360安全软件，有的走过了所有的环节，但有的环节走得不够彻底，如迅雷。对于有的企业而言，有的环节他们甚至没法走，更别提彻底与不彻底的问题。走彻底每一个环节是需要实力和想象力的，也是需要运气的。我不是说每一个企业都要做成腾讯，模式和环节走了几步的问题这不影响他们塑造优秀的、深入人心的软件，但却深深地影响了他们盈利的能力，影响他们的做大做强，影响了他们在腾讯野蛮扩张之下的生存能力。在这一整条模式的链条上，腾讯把每一个环节都走的很扎实，所以才能在十年间达到如此的高度。这是软件的胜利，更是坚持既定模式取得的胜利。

现在我们回过头来复习一下，本章的灵魂在于：

1、取得软件成功办法有二：①做成一流二流产品；②通过一流的产品势能来推广自己的其他产品，这最好有关联性
2、腾讯依靠软件做大的模式简单概括为“版图——势能——分级——扩张——整合”